Chefes com medo de sombra sufocam talentos.

Vivemos uma crise implacável e crescente na formação de novos líderes.

Um estudo da consultoria norte-americana DDI mostrou que apenas 18% das organizações afirmam ter sucessores prontos para posições críticas.

Uma pesquisa conduzida pelo Gartner mostrou que 55% dos líderes não acreditam que conseguirão atingir suas metas se incentivarem seus colaboradores a crescer para outras áreas na organização.

Os dados também demostraram que 82% dos funcionários não se sentem encorajados pelo seu gestor a progredir na empresa. Ao contrário, têm medo do seu gestor.

Quando desenvolver talentos passa a ser percebido como risco pessoal e a formação de sucessores se torna exceção, o problema deixa de ser individual e revela um padrão sistêmico.

Um levantamento da consultoria Cia de Talentos indicou que 48% dos jovens não desejam assumir cargos de gestão, sinal de uma mudança relevante na relação das novas gerações com o poder e a responsabilidade de liderar.

O dado não explica sozinho o problema, mas amplia o alerta. Se diminui o interesse em liderar ao mesmo tempo em que organizações falham em formar sucessores, a fragilidade deixa de ser pontual e passa a ser estrutural.

Esse contexto ajuda a entender um fenômeno cada vez mais visível nas empresas: líderes que, conscientemente ou não, reduzem o espaço de quem mais poderia crescer. 

Não se trata de hostilidade aberta, e sim de sinais sutis, evitando dar visibilidade a profissionais fortes, centralizar decisões estratégicas, responder antes de ouvir, retardar o preparo de sucessores.

À primeira vista parecem atitudes de rigor ou zelo.

Na prática, funcionam como mecanismos de autoproteção.

O ambiente corporativo contemporâneo intensifica esse comportamento. Metas mais agressivas, estruturas enxutas e ciclos mais curtos aumentaram a percepção de obsolescência.

Quanto maior a pressão por performance individual, maior a tentação de proteger território. O comportamento defensivo deixa de ser exceção e passa a ser resposta adaptativa.

O medo de sombra é uma ameaça para líderes inseguros e com uma agenda pessoal acima da organização.

No livro “Multipliers”, Liz Wiseman aborda esse processo ao diferenciar líderes que multiplicam inteligência coletiva daqueles que a reduzem. 

Os primeiros se fortalecem cercados de gente competente; os segundos sentem-se ameaçados por quem poderia brilhar. Muitas vezes não é intenção de limitar— é insegurança silenciosa.

O efeito, porém, é concreto: talentos diminuídos e potencial organizacional desperdiçado.

Se a crise de sucessão nasce de incentivos mal calibrados, a resposta precisa ser estrutural.

Organizações que desejam formar líderes precisam medir e reconhecer quem desenvolve pessoas. Líderes que constroem sucessores deveriam ser avaliados e recompensa dos também por isso.

Quando bônus e prestígio valorizam quem multiplica talentos, o sistema deixa de premiar retenção defensiva e passa a estimular liderança geradora de crescimento.

Mecanismos de mobilidade interna e pools estruturados reduzem bloqueios e alinham o fluxo de carreira às prioridades estratégicas.

Talvez a questão mais relevante não seja se existem líderes inseguros. Sempre existiram. A pergunta real é se estamos criando ambientes que ampliam essa insegurança.

Quando isso acontece, o limite de crescimento de um time deixa de ser o talento disponível — passa a ser o nível de segurança de quem lidera.

RAFAEL SOUTO - sócio fundador e CEO da Produtive Carreira e Conexões com o Mercado