Que significado terá o boom do WFH (working from home) no futuro.

Minha mesa na HBR é um caos: coberta de livros, pilhas de pastas, presentes de colegas (principalmente relacionados a gatos) e dezenas de esferográficas sem tinta. Eu gosto muito desse caos. Minha mesa fica entre a do meu chefe e a de um colega, ambas um pouco mais organizadas que a minha. Abrindo mais o zoom, o resto de nossa equipe digital ocupa um espaço aberto, e nossos colegas da arte trabalham em cubículos. Não é o ideal: o frio é de rachar, e é difícil encontrar lugares tranquilos para editar. Mas temos internet que funciona, café e impressora. Das grandes janelas podemos divisar a rodovia. E enquanto percorro o trajeto diário do trabalho para casa ou para a academia, faço um exercício de transição mental no qual edito partes do meu dia, e as “jogo fora” até o dia seguinte (é estranho, mas dá certo).

Estou digitando este artigo usando calça de moletom, na minha sala de estar, porque nossos escritórios estão fechados desde meados de março por causa da pandemia da covid-19. Minha internet cai duas vezes por dia, em média. Eu me exercito no mesmo espaço onde respondo emails e mensagens do Slack. De alguma forma, resumo mentalmente meus dias a caminho da sala de estar até a cozinha na hora do jantar. Sou apenas uma pequena parte de um grande experimento acidental: profissionais do conhecimento precisam mesmo de escritório?

Como foi resumido em artigo de junho no New York Times escrito por Clive Thompson, em qualquer parte dos EUA, 5% a 15% dos americanos trabalhavam em casa antes da pandemia. De acordo com uma pesquisa realizada anteriormente por um grupo do MIT, pelo Bureau Nacional de Pesquisa Econômica e pela Upwork, desde abril de 2020 metade dos americanos que estavam empregados antes da covid agora estão trabalhando em casa. Mesmo quando os funcionários do governo dos EUA começaram a retornar aos escritórios, surtos crescentes por todo o país (e novas evidências de transmissão aérea em lugares fechados) podem manter muitos outros escritórios fechados por tempo indeterminado.

Em outras partes do mundo, a situação pode ser diferente. Um colega da HBR da China disse que, apesar de um surto recente em Pequim, muitos escritórios permaneceram abertos desde fevereiro passado, mas sob generalizado monitoramento e agressiva testagem e rastreamento. Na Índia, porém, os funcionários administrativos foram instruídos a trabalhar em casa durante o maior período possível. E de acordo com um artigo recente publicado na Fortune, restrições relacionadas à covid ainda estão em plena vigência nos edifícios comerciais de toda a Europa.

Embora a mudança do WFH possa parecer repentina, a tendência de mais atividades remotas para os profissionais do conhecimento vem acelerando há anos. Como escreve Derek Thompson em The Atlantic, “a parcela da população economicamente ativa que trabalha em casa triplicou nos últimos 15 anos, segundo o Banco Central dos EUA”. Agora que a covid-19 turbinou essa tendência, tanto os bons prognósticos como os perigos estão se tornando mais visíveis.

Várias pesquisas enfatizam que o trabalho remoto promove a produtividade, mas esta mudança por atacado está nos obrigando a identificar, solicitar e rejeitar normas perigosas, por exemplo a falácia do “funcionário ideal”, que desproporcionalmente afeta os pais, mas sobretudo as mulheres (Joan Williams e Brigid Schulte discorreram brilhantemente sobre o assunto no início da pandemia. Novos dados revelam um quadro desalentador: o trabalho remoto forçado está impactando as mães americanas nos lares heterossexuais cujos cônjuges têm cada um sua carreira).

Espaços corporativos são pauta frequente na HBR. Eles moldam a produtividade, a colaboração e o ambiente. Sabemos, por exemplo, que escritórios sem divisórias tiveram inúmeras consequências indesejáveis e que os espaços podem ser projetados para produzir resultados específicos de desempenho. Muito já foi dito sobre criação de espaços mais seguros para os funcionários no futuro, providências a serem tomadas pelos empregadores para o retorno ao trabalho, incluindo ajuda psicológica aos funcionários, e passos a serem dados para tornar o WFH uma realidade duradoura.

Perguntamos a vários especialistas em comportamento organizacional, espaços de trabalho, colaboração e outros tópicos afins quê os líderes empresariais precisariam saber para enfrentar o pós-covid-19. Muitas perguntas estão sendo feitas e muitas decisões precisam ser tomadas: Por quanto tempo se trabalhará remotamente (“para sempre”, respondem algumas empresas, como a Twitter)? O modo “híbrido” de trabalho é eficiente? Os escritórios (praticamente vazios) estão atendendo melhor às necessidades administrativas? As decisões envolvidas são certamente financeiras, mas são também profundamente pessoais e afetarão a forma como as pessoas trabalham juntas e se preparam para os próximos anos — como resultado, até que ponto sua empresa ou carreira será bem-sucedida?

Desde o início da pandemia pesquisamos várias tendências afins como as pessoas estão se adaptando ao WFH (As implicaçõesde trabalhar sem escritório), (A Microsoftanalisou os dados de sua recém-criada força de trabalho remota) e (As fronteiras davida pessoal e da vida profissional na era do home office). E também questões mais existenciais sobre a verdadeira funcionalidade do escritório (Para que serve oescritório?). Que perdem as pessoas na hipótese de esses espaços desaparecerem (Em louvor aoescritório).

Descobrimos recentemente na HBR que teremos o WFH até setembro pelo menos. Não sei se minha mesa estará como a deixei, coberta de reminiscências. Ou se foi limpa e desinfetada, pronta para eu começar de novo (algum dia). Com certeza, sou nostálgica, talvez confie demais na metáfora da “tabula rasa” que continua surgindo em minha cabeça. Ao mesmo tempo, procuro ficar aberta a tudo que possa surgir de novidade no meu modo e local de trabalho. Esperamos que esta série o ajude a fazer o mesmo.